Praktijkvoorbeelden conflictcoaching

Een wereld van verschil

Een arbeidsconflict. De organisatie is voortgekomen uit samenvoeging van meerdere organisaties. Een kenmerk van de cultuur is dat fouten niet worden vergeten. De medewerker wordt zijn hele carrière achtervolgt door een fout. Een verkoopmanager die vijf jaar geleden een mooie deal heeft laten lopen wordt daar nog steeds op aangesproken, ondanks het feit dat hij daarna menig succes heeft behaald.
In dit coaching-traject lag de nadruk op conflictvaardig gedrag. De gecoachte was een manager die lid was van het directieteam van één van de vestigingen van de organisatie. In de hierboven beschreven cultuur is een oordeel over een collega zwart-wit. Of je bent een goeie of je bent een kwaaie. Een tussenweg is er niet. Welke effect de coaching-gesprekken hadden op het gedrag van de gecoachte moge uit het volgende blijken.
In een managementvergadering wordt een nieuwe –externe – collega als directeur verwelkomd. In de pauze van de vergadering heeft de gecoachte een informeel gesprek met zijn nieuwe collega. De gecoachte begint herhaald een verhaal, dat de nieuwe collega steevast onderbreekt en met eigen ervaringen over het onderwerp het gesprek overneemt. Op een bepaald moment raakt de gecoachte door het gedrag van zijn gesprekspartner geïrriteerd.
De gangbare reactie zou zijn geweest om het gesprek te laten gaan, zich een negatief oordeel te vormen over de nieuwe collega en dit oordeel aan iedereen te ventileren die het maar wil weten. De nieuwe collega zou al bij voorbaat veroordeeld zijn en dit altijd blijven. De gecoachte volgt echter niet deze geijkte weg. In plaats van het gesprek te laten gaan, besluit hij zijn irritatie en de oorzaak daarvan kenbaar te maken aan zijn gesprekspartner. Deze reageert conflictvaardig: ‘goed dat je het zegt, ik had geen idee, excuses, het zal niet meer gebeuren’, etc.
Het effect is een wereld van verschil. Waar in de ‘oude’ situatie de nieuwe collega in de ogen van de gecoachte nooit meer goed had kunnen doen, is hij nu een prima collega.

Inhoud en proces

Deze klant is adviseur voor brandveiligheid. In een aantal trajecten liep deze klant steeds tegen dezelfde problemen aan. De crux van de dienstverlening van de klant zit in het opstellen en opzetten van gelijkwaardige oplossingen voor brandveiligheid die kostentechnisch – veel – efficiënter zijn dan de door de bevoegde instanties voorgeschreven c.q. geadviseerde oplossingen. De klant liep steeds tegen een muur van onbegrip en onwil aan en kon daar niet doorheen komen. Dit leidde in alle gevallen tot ofwel een opdrachtgever die besliste niet voor de door onze klant aangedragen oplossing te kiezen ofwel tot een rechtszaak met alle gevolgen van dien (kosten, tijd, onzekerheid)
Wij hebben samen enkele van de trajecten geanalyseerd, waar een dergelijke situatie zich voordeed of hoogstwaarschijnlijk zou gaan voordoen. Het bleek dat alle betrokken partijen vooral op inhoud hun standpunten bleken te bepalen. Bovendien liep onze klant steeds tegen het feit aan dat de bevoegde instanties naar mate het proces vorderde steeds onredelijker argumenten naar voren leek te brengen. Dit weer zorgde voor veel onbegrip en frustratie bij de klant.
Na enkele gesprekken waarbij we eerder het proces en de betrokkenen daarin zijn gaan analyseren brak bij deze klant het besef door dat er meer zaken dan alleen de inhoud meespelen. Na het identificeren van alle betrokken partijen, hun belangen en de rol die zij in het proces spelen, kwamen we tot een volledig andere aanpak. Niet de discussie tot in den treure aangaan met de experts, maar veel eerder het proces managen. De juiste mens of instantie op het juiste moment aanspreken of naar voren schuiven.
Onze klant heeft nu een aanpak voor trajecten waar steeds naast de inhoud ook het proces centraal staat. Deze aanpak is veel efficiënter, zorgt voor veel minder frustratie, procedures, etc.

De nieuwe weg

In elke organisatie bestaat een manier om met conflicten om te gaan. In veel organisaties wordt de tactiek van de vermijding gehanteerd. Zo ook in deze organisatie. Bij een reorganisatie moest één van de zittende managers eigenlijk ontslagen worden. Gezien de persoon en zijn staat van dienst gebeurde dit niet. Iedereen bleef om de hete brij heen dansen. Uiteindelijk werd een functie gecreëerd, waarvan iedereen wist dat dit een functie was met weinig inhoud. Normaal zou de desbetreffende manager aan zijn lot worden overgelaten en zou na ongeveer anderhalf jaar de beslissing worden genomen om toch maar over te gaan tot ontslag, met alle vervelende gevolgen van dien. De manager gefrustreerd omdat hij geen zinvolle taakinvulling had, management gefrustreerd omdat de man al anderhalf jaar in de weg zat, juridische zaken gefrustreerd omdat er geen dossier was, etc. Een zeer onwenselijke situatie. Onder onze begeleiding is het roer omgegaan en zijn er gesprekken gevoerd met de manager over zijn positie, zijn visie op de toekomst bij deze werkgever, zijn wensen met betrekking tot zijn vertrek.
Uiteindelijk is tot een goede regeling gekomen waarin alle partijen zich konden vinden. Geen gezichtsverlies, geen frustratie, geen nodeloze kosten. Hier werkte het aangaan van een conflict in plaats van vermijden in ieders voordeel.