Burenruzie
Vaak gaan conflicten om overtuigingen. In dit geval was sprake van een burenruzie. Er was een conflict ontstaan over een boom die, naar de ene buur zei, te dicht bij zijn huis stond. Daarom zou de boom gekapt moeten worden. De andere buren vonden dat de boom helemaal niet te dicht bij het huis van de buurman stond. Bovendien onderhielden ze de boom goed. Hij werd bijvoorbeeld regelmatig gesnoeid.
In de mediation kwam uiteindelijk vast te staan dat van overlast geen sprake was. Maar daarmee was het voor de buurman niet over. Hij zei dat hij ook veel last had van het stoken van de openhaard door de buren. Als mediator heb ik toen besloten om één op één gesprekken (caucus) aan te gaan. In die gesprekken kwam naar voren dat de buurman een oud-legerofficier was. Hij had sterke overtuigingen, onder andere wat homofilie betreft. De buren waren een lesbisch stel… Een dergelijke relatie paste niet in de denkwereld van de oud-legerofficier.
Het ging dus helemaal niet over de boom of over de open haard. Het ging om een overtuiging. Die daar ter plekke veranderen was geen optie. In de mediation bleek dat iedereen bereid was om te gaan werken aan een oplossing. Uiteindelijk hebben we een aantal randvoorwaarden bedacht die het mogelijk maakte om toch op een zo normaal mogelijke manier naast elkaar te leven. Eén daarvan was communicatie. Voorheen was communicatie niet mogelijk. Nu werden, op een voor iedereen aanvaardbare manier, de lijnen opengezet. Deze buren zullen nooit vrienden worden, maar ze kunnen wel naast elkaar blijven wonen.
Naar een ander leven
Na de overname voerde de nieuwe eigenaar van een kwekerij een andere manier van werken in. Veel processen werden geautomatiseerd. De mogelijkheid om zelf je werk en je planning in te richten was voor het overgrote deel verdwenen. Voor de voorman, die twintig jaar lang prima had gefunctioneerd, was dit een onoverkomelijk gegeven. Alle begeleiding en opleiding die was aangeboden had hij of afgeslagen of met veel tegenzin gevolgd. Hij was een man van de natuur, niet van de techniek.
De organisatie had er veel aan gedaan om de voorman te laten omschakelen. Maar voor iemand van vijfenvijftig jaar oud met zijn manier van werken en leven was dat te veel gevraagd. Het ontslag dreigde een juridisch steekspel te worden. Daarin werd ook het huis betrokken waar de voorman in woonde. Het bedrijf vond dat het een dienstwoning was. De voorman vond dat hij een normale huurovereenkomst had. Het traject had een groot psychisch effect op de voorman, die ziek werd. Geen van beide partijen wilde naar de rechter. Uiteindelijk werd mediation ingezet. Daaruit kwam dat de voorman eigenlijk voor zichzelf wilde beginnen: hij werkte in zijn vrije tijd als imker en wilde dat professionaliseren. Daarvoor waren een opleiding en een startkapitaal nodig. Het bedrijf was bereid deze voorwaarden in te vullen. Nu dat goed geregeld was bleek de voorman bereid te verhuizen. Vervolgens bleek dat de kwekerij behoefte had aan de diensten die de voorman als imker zou gaan leveren. Nu de relatie in stand was gebleven, kwam het zelfs tot een samenwerking.
Ruzie in de maatschap
Een paar ziekenhuizen werden opgeheven en in één nieuw ziekenhuis samengebracht. De fusie bracht onder andere met zich mee dat maatschappen van specialisten moesten gaan samenwerken. In zo’n, van overheidswege opgelegde, fusie komen verschillende culturen samen. Ieder heeft zijn eigen manier van werken. Veranderen en aanpassen blijkt in de praktijk vaak moeilijker dan op papier bedacht. Dat was ook hier het geval. Maar afgezien van cultuur of werkwijze, kwam binnen deze maatschap nog iets anders boven. De verhouding man-vrouw. De specialisten waren allemaal man en er heerste dan ook een mannencultuur. Totdat na de fusie een vrouw toetrad. Die had haar eigen manier van werken. De andere maten vonden die manier niet professioneel. Dat begrip vulden ze in met woorden als ‘miscommunicatie, oncollegiaal, onbereikbaar,’ e.d. Een paar keer kwam het tot hooglopende ruzies, bijvoorbeeld die keer dat de vrouwelijke specialist naar een congres was en dit alleen aan de secretaresse had doorgegeven. Telefoontjes kwamen bij de andere specialisten terecht zonder dat ze op de waarneming voorbereid waren.
In de mediation kwam naar voren dat de vrouwelijke specialist gewend was om zo te werken. Haar oude collega’s waren daar op ingesteld. Dat te veranderen was moeilijk voor haar. Daar kwam bij dat ze vond dat ze moest opboksen tegen al die nieuwe mannelijke collega’s. Dat viel haar zwaar. Ze voelde zich niet erkend en kwam in verzet zonder dat ze zich ervan bewust was. Met de conflicten tot gevolg. Toen dit op tafel lag, veranderde de sfeer. De mannelijke collega’s toonden veel begrip. Ook de vrouwelijke specialist zag in dat ze moest veranderen. Samen zijn nieuwe werkafspraken gemaakt, waarbij uitgesproken werd dat ieder zijn verantwoordelijkheid binnen de maatschap moest nemen. Er kwam meer ruimte voor open communicatie. De samenwerking is sterk verbeterd sinds de mediation.
N.b. Met de mediation is het proces van verandering niet afgerond. Eigenlijk is dat pas het begin. Ik heb de maatschap dan ook sterk aangeraden om zich ook na de mediation te laten begeleiden, bijvoorbeeld om te voorkomen dat oude patronen snel weer opgepakt worden.
